為什麼訂單加到四倍，單價還是降不下來：從 MOQ 與換模成本算出你的量到底落在哪一級

同一副模具，上次下 5,000 件、這次下 20,000 件，件數是四倍，報價卻只差幾角，甚至完全一樣。以一副兩穴、成型週期 18 秒的模具為例，一天約可產出 6,400 件——5,000 件連一天都填不滿，20,000 件約佔 3.1 天。這筆增量真正改變的，只有換模那一筆固定成本的分攤：從每件約 0.45 元降到每件約 0.11 元，其餘四塊成本幾乎一動也不動。採購拿自己的舊訂單當尺，成型廠拿機台時間、上機次數與原料採購級距當尺，兩邊算的根本不是同一件事。這篇文章不談該不該降價，而是提供一套算法與流程，讓採購自己算得出來：這張單填滿多少機台時間、哪一塊成本會動、動多少。

要把「為什麼沒降」變成「哪一塊會降、降多少」，順序是固定的：先算這張單填滿多少機台時間，再算換模這筆固定成本被攤到多薄，接著檢查原料量有沒有跨過採購級距，最後把單價拆成五塊逐塊比對。這四個步驟都只需要四則運算，用得到的參數在詢價階段全部問得到。

第一步：先算這張單填滿多少機台時間

採購問「這次量加了四倍」，成型廠聽到的問題是「這張單能讓模具在機台上連續跑多久」。兩邊要對上話，得先把件數換算成時間。這一章的尺是機台小時，不是件數。

公式右邊沒有一個變數叫「訂單數量」。決定一天能出幾件的，是週期秒數、穴數、可用工時、稼動率這四項產線條件——它們在下單之前就已經固定了，不會因為這張單下多少而改變。

參數表：四個變數各自代表什麼

算出 6,400 這個數字之後，MOQ 就不再是一個憑感覺喊出來的門檻，而是「一天產能取整」的結果。實務上這種配置的 MOQ 常見落在 6,000 至 6,500 件這一級。MOQ 的分母是機台時間，件數只是換算後的顯示值。

算例表：兩張單各填滿多少時間

以上為情境試算，非任何特定報價。實際一天產能依機台、模具、材料、班別配置差異可能有明顯落差。

稼動率假設不同，一天產能差多少

稼動率是公式裡最容易被拍腦袋填入的變數。以同一組條件（20 小時、18 秒、2 穴）為基準：

三種假設下，5,000 件都填不滿一天，20,000 件都落在三天上下。稼動率的合理變動範圍不足以改變這兩張單所在的級距——換句話說，就算把稼動率吵到 90%，結論也不會翻盤。

敏感度表：同樣 20,000 件，在不同模具上是完全不同的量

這是採購最容易忽略的一點。件數是採購自己的尺，但同一個件數放到不同的模具與週期上，佔用的機台時間可以差十倍以上：

同樣 20,000 件，在 1 穴慢週期的模具上是十二天的大單，在 8 穴快週期的模具上連半天都填不滿。「量大不大」這個判斷，在成型廠這裡是用時間算的，不是用件數算的。想了解穴數本身怎麼決定，可參考模具穴數怎麼決定。

換模：每次上機付一次的固定成本

量增加真正能省下的，是換模這一筆。它的特性是每次上機發生一次，與這張單有幾件無關——這一章的尺是上機次數。

一次換模實際發生哪些事

以上為小型機台（50 至 80 噸級）的參考工時與成本區間，實際依模具重量、材料特性、換色深淺、自動化程度差異甚大，非任何特定報價。大型機台的吊模與清料管時間會明顯拉長。

分攤敏感度表：曲線的形狀比單一數字重要

以換模成本取區間中位值 NT$2,250、一天產能 6,400 件為基準，把「這張單能填滿多長的連續生產時間」當作橫軸：

這條曲線的形狀，比曲線上任何一個點都重要。從半天到一天，每件省下約 0.35 元；從一天到三天，再省約 0.23 元；三天之後每加一級，只再省幾分錢。換模這筆錢在三天左右就已經攤得差不多了，之後再怎麼加量，能擠出來的空間都在小數點後第二位。

把算術攤開講：5,000 件加到 20,000 件，究竟差多少

換模成本以區間兩端試算，兩張單的分攤差距如下：

低於 MOQ 的單：加價通常加不滿

訂單不足一天產能時，成型廠一般會加收費用。但實務上很少把換模成本全額加上去——全額加滿會讓小量單的單價高到根本無法成交，於是差額由供應商吸收。這是常見的處理方式之一，也是小量單能夠成交的原因。實際是否加滿、加多少，各廠政策差異極大，詢價時可以直接問。

上表為說明機制用的情境試算，加收比例依廠商政策、產品種類、合作關係差異極大，非任何特定報價。

把兩張表併起來看，結論就清楚了：上一張 5,000 件的報價裡，本來就沒有把那 0.45 元全額收進去。這次加到 20,000 件，換模分攤降到 0.11 元，但上次收的可能只有 0.15 元——帳面上並沒有一筆多收的錢可以退回來。而且上面那張明細表裡「下模後的清潔與保養」那 1 至 3 小時，從頭到尾就沒有進過任何一張報價。這不是誰對誰錯的問題，而是「吸收差額」這個安排的必然結果。

原料：級距門檻遠高於小量客戶的總需求

原料通常是單價裡最大的一塊，佔比參考區間約三到六成。直覺上「買多一定便宜」在這裡最容易失準——這一章的尺是採購級距，單位是噸，不是件。

樹脂與原料商談價的基準點，至少要 500 公斤到 1 噸以上才進得了同一張報價級距。以本文的基準案例換算，單件用料含流道分攤約 10 公克：

件數換算成料量

原料採購級距階梯表

這張表的級距算的是「單次採購量」，不是一年累計的用量。500 公斤以上還有更大的級距，但那要靠單次就買到那個量才進得去，把全年零星的採購加總起來並不會自動跨過門檻。議價空間為相對百分比的產業參考區間，實際依材料種類、品牌、當期行情、付款條件差異極大，非任何特定報價。

色母與特殊色：同一種門檻

單價的五塊：哪一塊的尺會因為你加量而動

把前面幾節的結論收攏，單價可以拆成五塊，每一塊各有自己的計價刻度。逐塊檢查一遍，就能看出加量究竟推動了什麼。

五塊成本的主對照表

各區塊佔比為產業參考區間，不同產品結構、材料等級、二次加工複雜度差異極大，區間互有重疊，加總不等於 100%。

情境試算：以單價 NT$10 為基準的兩張單

取各區塊佔比區間內的代表值（微調至合計剛好是 10 元），把單價 NT$10 拆開，再把換模那一塊換成 20,000 件的分攤值：

情境試算，非任何特定報價。此表刻意假設 5,000 件那張單的報價已把換模成本全額攤入；若如〈換模〉那一節所述並未全額加滿，實際可下降的幅度會更小。

低頻小量的年度成本：同樣總量，節奏不同差幾倍

模具放著不動也有成本，而且這些成本按「次數」與「年數」發生，與件數無關——這一章的尺是次數與年數。以下用同一個總量、兩種節奏做算例。

與件數無關的三類成本

算例表：同樣 25,000 件，五年分五次 vs 一次跑滿

以一天產能 6,400 件計，25,000 件約當 3.9 天連續生產。兩種節奏的非生產成本如下：

本表算的是總成本，不等於報價；如〈換模〉那一節所述，不足一天產能的單通常不會全額加收。保養與倉位費用為說明用的參考假設值，實際依模具尺寸、重量、材質、廠內管理方式差異極大，非任何特定報價。

同一個總量 25,000 件，用不同的節奏跑，非生產成本相差五倍，分攤到每件是 NT$0.23 與 NT$1.15 的差別。這是算式的結果，與任何一方的意願無關。從件數的尺上看，兩者都是 25,000 件；從次數與年數的尺上看，兩者差了四次上機與四年的保管。要注意的是，這每件 0.92 元的差距裡，真正會出現在報價單上的只有換模分攤那一塊（每件約 0.36 元）；倉位、年度保養、下模清潔多半不會逐項開出來，也因此談判時很難拿它當籌碼。

這幾年，成本結構本身在往上走

前面幾節都在算「加量會推動什麼」，但成本結構並不是靜止的。在單價維持不動的期間，底下的幾塊其實一直在往上移動。

本表僅列趨勢方向與可查證的來源類別，不列具體年份與金額——這類數字更新頻繁，應以官方最新公告為準。

快速決策表：我的量落在哪一級，能問到什麼

這張表要兩個數字一起看：這一次的單填滿多久，以及同一副模具一年上機幾次。同樣是一年 20,000 件，一次下完只付一次上機的固定成本，分四次下就付四次——年用量完全相同，成本結構卻是兩回事。以下件數欄以本文基準案例（一天 6,400 件）換算，實際請用前面的一天產能公式代入自己的參數。

真正能換到價格的六個條件

「加量」只推得動五塊裡的一塊，但以下這些條件會直接改變其他幾塊的計算方式：

常見問題